Es war wohl das prominenteste Business-Frühstück, das die Fachhochschule Kärnten am Campus in Villach je hatte. Erst war Harvard-Dozentin Farayi Chipungu bei TEDxKlagenfurt im Hangar des Flughafens als Vortragende zu Gast. Ihren Kurzvortrag vom Wochenende setzte sie am Montag mit ihrer Führungsstil-Expertise fort.
„Seit 45 Jahren wird in Harvard versucht, Mitarbeiterführung zu unterrichten. Bisher war es eine Studie des Misserfolgs, denn sieben von 10 Versuchen etwas am Status quo zu verändern, scheitern“, schilderte Chipungu zum Einstieg und betonte, dass Leadership keine Disziplin sei. Hintergrund, dass nur 30 Prozent der Prozesse gelingen, sei oft eine falsche Bestandsaufnahme, die vermeintlich schnelle Lösungen verspricht.
Wenn technische Lösungen nicht funktionieren
„Adaptive Probleme werden dabei mit technischen Problemen vertauscht. Erstere können aber nicht delegiert werden. Hier geht es nicht darum, die eigene Autorität auszuspielen. Vielmehr muss ein Prozess auf den verschiedenen Ebenen im Unternehmen stattfinden, in dem man alle Akteure aktiv mitnehmen muss“, so die Vortragende, die in Cambridge eines der beliebtesten Wahlfächer der Universität anbietet.
Eine der möglichen Hürden auf diesem Weg: „Stakeholder und Führungsebene können gleichzeitig Teil des Problems und der Lösung sein.“ Selbst die beste Vision nütze nichts, wenn der Wandel, der niemals linear geschieht, nicht mitgetragen und gemeinsam vorangetrieben wird. Veränderung verursache teils Schmerzen oder Verlustängste. Als Führungskraft müsse man dem mit Empathie begegnen, um auf andere Sichtweisen und Perspektiven eingehen zu können.
Flexibles Leadership: Die Suppe richtig kochen
Chipungu: „Der Schlüssel liegt in der Kommunikation, wobei klar sein muss, was die Botschaft ist. Für CEOs gilt das Gleiche wie für Sozialarbeiter, die die Adressaten dort abholen sollten, wo sie sind.“ Und das gehe nur durch (physische) Präsenz in den einzelnen Abteilungen einer Firma. Anpassungsfähiges Leadership erfordere Respekt und die Anerkennung der gegenseitigen Abhängigkeit. Beim Arbeiten an einer Umstellung sei es ein Balanceakt, den Fortschritt und Lerneffekt auf einem produktiven Level zu halten, ohne die Toleranzgrenzen zu überschreiten. Diesen Prozess vergleicht die Harvard-Professorin mit dem Kochen einer Suppe: „Wer mit zu viel Hitze, den Topf zum Überlaufen bringt, dem wird die Macht wieder entzogen.“
Wie es nicht geht, zeige sich am Beispiel von Starbucks, wo es seit 2022 vier verschiedene Geschäftsführer gab.
