Laut Mihaly Csikszentmihalyi, dem bekannten ungarisch-amerikanischen Psychologen und Flow-Forscher, gibt es bestimmte Rahmenbedingungen, die Menschen in den Flow-Zustand und damit in einen Zustand freudvoll-produktiven Tuns versetzen – unabhängig von Geschlecht, Alter oder kulturellen Prägungen.
Im Tagesgeschäft haben sie allerdings zu selten Platz: „Viele Unternehmen wollen Innovation und Kreativität, beides kann erst im Flow-Zustand entstehen. Leider killen Druck, Routine, Bürokratie und hierarchische Strukturen den Flow viel zu oft“, sagt Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education an der WU Executive Academy, die identifiziert hat, wie Führungskräfte ihre Teams unterstützen können:
Klare Ziele festsetzen.
Das Projektziel ist klar, der Weg dorthin aber diffus? Das kann den Flow blockieren oder gar nicht erst entstehen lassen. Mihaly Csikszentmihalyi rät in seinem Buch „Flow und Kreativität“ dazu, jeden einzelnen Schritt zu konkretisieren. Im Flow weiß man jederzeit, was als Nächstes zu tun ist. Die ideale Aufgabe für das menschliche Gehirn ist es laut Hirnforschung übrigens, ein Problem zu lösen. Das macht Spaß und regt unser kreatives Denken an.
Gedanken frei fließen lassen.
Wir alle kennen das: Die Lösung für ein Problem entsteht nie beim angestrengten Denken am Schreibtisch, sondern immer erst, wenn wir losgelassen haben: beim Joggen, unter der Dusche, vor dem Einschlafen. Die Gedanken fließen frei und werden nicht durch Druck oder Ängste blockiert.
Die Komfortzone verlassen.
Flow finden wir dort, wo Neues entsteht – und das ist selten in der eigenen Komfortzone. Erst wenn wir Bewährtes und Routinen loslassen und unsere Grenzen überschreiten, finden wir neue Ideen. Die Lust darauf, Neues zu entdecken, lässt uns leichter in den Flow kommen. Andererseits entsteht das Neue erst durch den Flow.
Mitarbeiter nach ihren Stärken einsetzen.
Den Flow für sich selbst im eigenen Tun erreichen, ist die eine Sache. Aber auch als Team sollte die Zusammenarbeit möglichst gut funktionieren. Leider wird mancherorts Mitarbeiter-Roulette gespielt: Sie werden dort eingesetzt, wo sie gebraucht werden – ihre Stärken und Interessen liegen aber vielleicht woanders. „Wenn ich als Führungskraft Projekte und Aufgaben nach den Kompetenzen und Interessen der Mitarbeiter vergebe, entsteht viel innovative Energie. Dazu muss ich mich mit der jeweiligen Person, ihrem Antrieb und ihren Bedürfnissen auseinandersetzen“, sagt Helga Pattart-Drexler. Aufgaben und Fähigkeiten müssten für den Flow unbedingt im Gleichgewicht sein, schreibt auch Mihaly Csikszentmihalyi. Im Flow bewegen wir uns auf dem schmalen Grat zwischen Angst und Langeweile: Die Aufgabe erscheint uns herausfordernd, spannend, aber bewältigbar. Klar ist: Am besten stellt sich der Team-Flow ein, wenn Mitarbeiter die Arbeitsabläufe und Aufgabenverteilung mitbestimmen dürfen.
Rasches, ergebnisorientiertes Feedback geben.
Wenn Mitarbeiter nicht wissen, ob sie eine Sache gut gemacht haben oder wie sie es besser machen könnten, sondern mit pauschalen Vorwürfen oder persönlicher Kritik konfrontiert werden, ist es schnell mit dem Flow und der Motivation vorbei. „Negatives, destruktives, aber auch gar kein Feedback ist ein absoluter Flow-Killer“, sagt Helga Pattart-Drexler. Flow stellt sich dann ein, wenn wir auf unser Tun rasches, konkretes und ergebnisorientiertes Feedback bekommen – mit entsprechender Wertschätzung.
Aus Fehlern lernen.
Andere korrigieren, ihnen zeigen, wie man es selbst besser machen würde, ihre Fehler bemängeln und umgekehrt die Erfolge der anderen kleinreden oder miesmachen: das killt den Flow in der Zusammenarbeit nachhaltig. Dabei sollten die Führungskräfte Vorbilder sein und entsprechende Bedingungen schaffen, wo Neid und Besserwisserei keinen Platz haben: „In meinem Team feiern wir die kleinen Fehler und die großen Erfolge. Wir freuen uns mit den anderen und darüber, aus Fehlern gemeinsam zu lernen“, sagt Pattart-Drexler. Das gegenseitige Verstehen und Lernen voneinander spornt an und bietet einen gesunden Nährboden für den Flow.
Offen kommunizieren.
Wo die Arbeit im Team stockt, fehlt es meist an offener Kommunikation. Ein Klima, das Offenheit und konstruktive Kritik nicht aushält, führt zu Flur-Funk und unterschwelliger Sabotage, oft aus Missverständnissen oder falschen Erwartungen heraus. Erst wenn wir im Team alle Bedenken, Missverständnisse und Erwartungshaltungen zu einer Aufgabe oder einem Projekt auf den Tisch gelegt haben, können wir auf neue Ideen und Lösungsansätze kommen. Jede Meinung zählt. Freies Assoziieren bringt uns in den Flow. Das bedingt, das wir offen sagen dürfen, was wir denken.
Fokussieren ermöglichen.
Wir alle kennen das: Wir sind dabei, unsere To-Dos abzuarbeiten, E-Mails poppen auf dem Bildschirm auf, der Chef kommt mit einer Bitte an, die Kollegin telefoniert lautstark. Wir sind erst zerstreut und bald frustriert. Um in den Flow zu kommen, brauchen wir eines: absolute Konzentration und den Fokus auf die eine Aufgabe gerichtet, die in diesem Moment zu tun ist. Für entsprechende Arbeitsbedingungen müssen auch Führungskräfte Sorge tragen.
Die Macht des Flows schätzen und unterstützen.
Um Teams und die gesamte Organisation in den Flow zu versetzen, müssen sich Führungskräfte mit dem „Organizational Flow“ auseinandersetzen, wie der Unternehmensberater Gustav Greve im gleichnamigen Buch schreibt. Die Rahmenbedingungen für den Flow zu schaffen, ist Aufgabe der Führungskräfte. Das beginnt bei ihnen selbst und ihrer eigenen „Flow-Kompetenz“.
